Développer le leadership de vos managers

Être manager ne confère pas automatiquement les qualités de leader. Pourtant, ces qualités sont indispensables pour consolider ses acquis de manager dans la durée. Il est donc vital, pour toute carrière managériale, d'acquérir et d'amplifier son influence.

L'image du manager

Le manager a longtemps été considéré comme une autorité. Il pouvait tonner de la voix, se forger une posture d'influenceur par la seule force de son titre. Ce temps est bien derrière nous. Aujourd'hui, le management est focalisé sur la collaboration et l'esprit collectif — mais l'influence, elle, reste une caractéristique incontournable pour les dirigeants. De quoi s'agit-il exactement ? De la capacité à faire adhérer spontanément les gens à son discours et à les embarquer dans un processus. Une casquette de manager, à elle seule, ne suffit plus. Revêtir un charisme fédérateur est devenu nécessaire.

Cette influence n'a rien d'immuable ; elle demande une adaptation permanente. Une personne dotée d'un leadership inné peut facilement perdre son aptitude à convaincre dès qu'on la promeut manager : une frontière vient d'être franchie, celle qui sépare le « collègue » de l'« accompagnateur ». C'est une situation souvent délicate, car la relation hiérarchique est remise en cause dans le même mouvement.

Un leadership recherché

Le contexte économique actuel est d'une complexité telle que seuls les leaders capables de fédérer des efforts autour d'un même but parviennent à durer. Le leader n'est pas forcément le chef : cette influence n'est liée ni à une position hiérarchique ni à une expertise particulière. Un simple collaborateur peut donc être un meneur sur un projet précis. L'influence n'a rien de technique, elle est propre à chacun, comme le rappelle la chercheuse Cécile Dejoux, professeure des universités spécialiste du management.

Cette emprise que l'on peut avoir sur quelqu'un ne dépend pas d'un statut : elle se construit dans les rapports quotidiens. Un manager aux compétences de leader fait en sorte que ses collaborateurs développent :

• une bonne confiance en eux ;
• une aptitude à comprendre les enjeux du management interculturel lorsque les équipes sont mixtes ;
• une aptitude à s'adapter aux exigences du travail et à des changements sans cesse renouvelés.

C'est en fonctionnant ainsi qu'un manager évite à son entreprise une érosion progressive de ses compétences et de son expertise interne. Cela ne remet pas en jeu son autorité pour autant : le pouvoir de trancher reste le sien.

La visibilité du leader

Aujourd'hui, être un leader est difficilement dissociable d'une présence affirmée, en interne comme à l'extérieur de l'entreprise. Les entreprises travaillent de plus en plus à valoriser leurs leaders, par différents moyens :

• prises de parole publiques et conférences ;
• animation de communautés ou de groupes de réflexion internes ;
• publications, articles ou ouvrages sur leur domaine d'expertise ;
• présence active sur les réseaux professionnels.

Réussir à exercer une influence à l'intérieur d'un groupe passe souvent par l'établissement d'une influence à l'extérieur. Certaines structures peinent à rendre leurs leaders visibles, par crainte de les voir courtisés par la concurrence : elles perdent ainsi le bénéfice d'avoir un ambassadeur crédible, avec tous les avantages afférents pour l'image de l'entreprise. Les leaders qui obtiennent le plus de résultats sont ceux qui savent fédérer une communauté, physique ou en ligne — à condition de garder une cohérence dans la durée, un faux pas pouvant rapidement fragiliser une influence patiemment construite.

Sécurité psychologique et leadership

Le projet « Aristote », lancé par Google, avait pour objectif de comprendre ce qui distingue les équipes les plus performantes. Après plusieurs années d'observation, l'enseignement principal a été sans appel : ce n'est pas la somme des talents individuels qui fait une équipe efficace, mais la qualité des rapports entre ses membres. Parmi les facteurs identifiés :

• la qualité des rapports entre membres d'une équipe pèse plus lourd que leur seul niveau de compétence individuelle ;
• une bonne sécurité psychologique — pouvoir s'exprimer et se tromper sans craindre d'en subir les conséquences — est le socle d'une productivité durable ;
• un équilibre du temps de parole entre profils extravertis et introvertis contribue à la stabilité du groupe ;
• le déploiement d'une influence individuelle dépend largement de l'environnement de travail qui l'accueille ou, au contraire, la freine.

Développer le leadership de ses managers, c'est donc d'abord leur donner les outils pour raffermir leur propre confiance en eux. Un manager suffisamment sûr de lui s'applique naturellement à amplifier cette confiance au sein de son équipe, en écoutant ses collaborateurs, en les encourageant à s'exprimer et en les rendant acteurs des décisions qui les concernent. C'est un travail qui se construit dans la durée, notamment via des réflexes d'auto-coaching au quotidien, plus que par un déclic ponctuel.